Rose M. Patten, destacada empresaria canadiense y rectora de la Universidad de Toronto, se propuso explorar cómo evoluciona el liderazgo en circunstancias difíciles e identificar las habilidades de liderazgo esenciales. El resultado, el marco “Big 8 “, que fue el tema central de 25 sesiones de discusión y debate de una semana en la Escuela de Administración Rotman de Toronto y de los Programas de Liderazgo Ejecutivo de BMO. Patten destaca los mitos comunes sobre las ocho capacidades fundamentales de liderazgo que identifica y alienta a los líderes a aprovechar al máximo la autoconciencia, la retroalimentación, la intención, la adaptabilidad y el buen carácter. GetAbstract y soy50plus recomiendan este libro por la claridad de conceptos y su aplicabilidad a cualquier nivel de liderazgo en las organizaciones.

Ideas clave

• • Los desafíos críticos pueden fortalecer a los líderes.
  • Tres factores de cambio que afectan el liderazgo: las demandas de las partes interesadas, la fuerza laboral y las estrategias cambiantes.
  • Cuatro falacias sobre el liderazgo dificultan la adaptabilidad y el cambio rápido.
  • El tiempo dedicado a hacer un trabajo no mejora las habilidades blandas de un líder; que requiere una priorización deliberada.
  • La mayoría de los líderes sénior creen que no necesitan coaching.
  • Las capacidades de liderazgo “Big 8” son: la adaptabilidad, la agilidad estratégica, la autorrenovación, el carácter, la empatía, la comunicación, la colaboración y el desarrollo de otros líderes.
  • El desarrollo del talento es, sin duda, la más vital de las “Big 8”

Las capacidades de liderazgo “Big 8”

A medida que los líderes y sus equipos compiten por los recursos, deben basar su trabajo en una “colaboración motivacional”. Para tener éxito, los líderes deben cultivar una mente abierta, que apoye la adaptabilidad, y desarrollar la capacidad de conceptualizar desde el punto de vista del equipo. Deben confiar en su gente, practicar la inclusión y alentar incluso a quienes no están de acuerdo con ellos.

La autora Rose M. Patten decidió profundizar en el tema del liderazgo después de que la crisis financiera mundial revelara que algunos líderes e instituciones se habían entregado a actividades desagradables. Patten se dispuso a explorar cómo evoluciona el liderazgo bajo estrés y qué habilidades deben poseer los líderes. Desarrolló el marco “Big 8”, que describe esas capacidades.

A partir de 2010, los miembros de la Escuela de Administración Rotman de la Universidad de Toronto y los programas de Liderazgo Ejecutivo de BMO Financial Group discutieron y debatieron estas ocho habilidades en el transcurso de sesiones de 25 semanas. También examinaron cada uno de los ocho factores usando una metodología de estudio de caso que aportó un análisis riguroso.

Las capacidades de liderazgo “Big 8 “ son:

1. “Adaptabilidad personal”: Tiff Macklem, gobernador del Banco de Canadá, revisa regularmente las ventajas y desventajas de su liderazgo. Ese ejercicio le permite aprovechar diferentes fortalezas cuando enfrenta un nuevo desafío. En una situación de crisis o riesgo, no puede simplemente seguir las reglas del “business as usual”. No puede darse el lujo de inmovilizarse o recurrir a viejas formas de responder. Puede usar sus experiencias anteriores para orientarse, pero debe adaptarse para enfrentarse a los problemas del momento.
2. “Agilidad estratégica”: trata de mantener una “mente abierta”. No permitas que tus ideas se vuelvan rígidas o restringidas. Debes ser flexible para aprovechar al máximo las nuevas oportunidades y manejar nuevos desafíos. Esto podría significar descartar estrategias y normas que funcionaron bien en el pasado. Este nivel de cambio puede ser más difícil de afrontar que los desafíos cotidianos del liderazgo.
3. Autorrenovación: los líderes deben poder renovarse a sí mismos si quieren aprovechar sus capacidades “Big 8”. Los líderes que no pueden mantener una mente abierta limitan su capacidad de utilizar la adaptabilidad personal y la agilidad estratégica para la autorrenovación. Macklem dice que la autoevaluación conduce a un liderazgo intencional y te ayuda a profundizar tus conocimientos sobre ti mismo. Ron Farmer, director gerente de Mosaic Capital Partners, enfatiza que la “retroalimentación y la autoevaluación” son activos vitales en el desarrollo de los altos ejecutivos.
4. Carácter: las circunstancias difíciles no erosionan el carácter real. Tú creas tu personaje y debes responder por él en todas las situaciones. Las personas pueden sentirse incómodas enumerando el buen carácter como un requisito previo esencial para el liderazgo porque creen que simplemente existe, por sí mismo, sin esfuerzo. De hecho, tener buen carácter es cuestión de “ganarse y volver a ganarse la confianza” y de buscar conscientemente la veracidad y la transparencia.
5. Empatía: la empatía, que se deriva de los valores fundamentales de una persona, juega un papel vital en el liderazgo. Los líderes deben aceptar la responsabilidad de liderar a través de los silos y de ser comprensivos y complacientes con los demás. Este no es un proceso mecánico que se pueda delegar o asignar a otra persona, por ejemplo, a su departamento de recursos humanos. Las decisiones grandes y pequeñas de los líderes determinan la atmósfera dentro de sus organizaciones. La forma en que interactúan con sus colegas, a diario, tiene una influencia dramática. Los altos ejecutivos que se comportan con dureza socavan el ambiente de sus organizaciones, mientras que aquellos que se toman el tiempo para reconocer y hablar con sus empleados en todos los niveles ayudan a crear culturas más efectivas.
6. “Comunicación contextual”: la mayoría de las listas de atributos de liderazgo incluyen una comunicación eficaz y sensible a su contexto. Sin embargo, la mayoría de las encuestas empresariales no otorgan una alta calificación a la comunicación del lider. La fuerza laboral de hoy quiere saber el propósito, el “por qué”, detrás de la comunicación; las formas tradicionales de comunicación destacan principalmente el “qué”. Con un mayor acceso a la información a través de las redes sociales e Internet, las personas tienden a formarse sus propias opiniones y perspectivas, quizás sin la participación de los líderes. Los líderes deben explicar las consecuencias de una decisión en términos de la organización o equipo particular al que afecta. Los altos ejecutivos deben discutir el propósito detrás de una iniciativa y no limitarse a explicar el objetivo.
7. “Colaboración motivacional”: cuando los equipos y sus líderes se enfrentan a problemas polémicos, deben colaborar. Los líderes exitosos desarrollan la capacidad de pensar como sus equipos. Confían en sus equipos y no microgestionan. Animan a todos los miembros del equipo, incluidos aquellos que no están de acuerdo con ellos. Los líderes deben tener la capacidad de compartir el liderazgo, en lugar de esperar destacarse como héroes. El heroísmo, si existe, reside en el equipo.
8. “Desarrollo de otros líderes”: los líderes siempre han asumido el trabajo de desarrollar futuros líderes, incluidos sus sucesores. Sin embargo, dados los cambios tectónicos en el entorno global, las capacidades que los gerentes necesitan hoy no son las mismas que necesitaban en el pasado. Ahora, los líderes deben adoptar diferentes métodos. Un enfoque es utilizar los “Big 8” para evaluar las fortalezas y debilidades de los líderes futuros y mostrarles lo que deben hacer para crecer y mejorar.

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